We leven in een snelle tijd waar veel verandert, en allemaal tegelijkertijd. Het missen van kleine maar relevante ontwikkelingen kan zorgen voor achterstand en heeft uiteindelijk grote gevolgen voor de bedrijfsvoering. Vreemd genoeg merken veel organisaties veranderingen in de externe omgeving onvoldoende op omdat er in deze onzekere crisistijd een interne focus ontstaat. Een goed voornemen dat je als onderneming zeker moet hebben is: ”Leren vooruitkijken!”

Best practices zijn past practices; focus op de next practices

Het mooie van mijn vak is dat ik vaak een kijkje in de keuken krijg bij verschillende organisaties. Eén van de ontwikkelingen die ik opmerkte in 2012 was dat veel bedrijven, vooral de grotere, een nog verdergaande interne focus hebben gekregen.

In deze tijd zorgt crisismanagement ervoor dat bedrijven risico’s willen mijden en conserverende maatregelen nemen, zoals reorganisatie en kostenreductie. Deze maatregelen hebben als doel het bedrijf te laten voorbestaan in de huidige vorm met lagere kosten: “We moeten terug naar de kern!”, “We moeten doen waar we vroeger goed in waren!”, “We moeten ons focussen op de best practices!”. Door dit gegeven blijven zij het spoor volgen uit het verleden. Niet vreemd, want daar hebben zij ooit succes mee behaald.

Maar loopt het spoor dat voor ons uitgaat dan nog wel in de goede richting? Is een risicomijdende strategie wel het beste antwoord op de crisis? Is het niet beter om te focussen op de next practices?

Scenarioplanning: Ondernemen is vooruitzien

You can only connect the dots by looking backwards.

Bovenstaande is een gevleugelde uitspraak tijdens de Stanford-speech van Steve Jobs. Hierin probeert hij de studenten te laten inzien dat door een analyse van de ontwikkelingen in je leven je uiteindelijk de gemeenschappelijke deler vindt. Dit leidt soms tot een onverwacht inzicht waar je goed in bent en waar je je als mens op moet richten. Het zou natuurlijk erg makkelijk zijn om de trendlijn die tussen deze punten doorloopt, kaarsrecht door te trekken naar de toekomst, maar dan houden we geen rekening met veranderingen in andere variabelen.

De toekomst is helaas niet te voorspellen. Maar het is wel mogelijk om een hypothese, een stelling die (nog) niet bewezen is, het beginpunt te laten zijn van een theorie over toekomstige ontwikkelingen. Door rekening te houden met een positief en negatief scenario trekken we de lijn niet rechtdoor, maar creëren we een bereik waarin verwachte ontwikkelingen en onzekerheden kunnen plaatsvinden en waarop we kunnen anticiperen.

De bedrijfsstrategie wordt zo niet meer een rigide plan, maar het vinden van een continue match tussen de steeds veranderende marktomgeving en de kenmerken van een organisatie.

De oorsprong van scenariodenken

Scenarioplanning vindt haar oorsprong in het omgaan met crisissituaties. Het wordt vaak toegepast door organisaties die te maken hebben met chaotische omstandigheden en snelle veranderingen. Te denken valt aan de kustwacht in tsunamigebieden, het leger in een nieuwe oorlogssituatie of opsporingsinstanties die op zoek zijn naar topcriminelen. Door het uitdenken van verschillende scenario’s weet men beter met onzekerheden om te gaan en sneller beslissingen te nemen als een bepaalde situatie zich aandient. Sommige organisaties gaan zelfs zo ver dat ze simulaties bouwen waarin betrokkenen de scenario’s ten volle kunnen beleven. Hierdoor kan je je voorbereiden op niet te voorspellen situaties.

Niet nieuw, maar nu weer actueel

Het inzetten van scenarioplanning in de bedrijfsvoering is niet nieuw en werd zelfs begin jaren ‘70 door Shell ingezet toen zij gaandeweg de oliemarkt zagen veranderen. Mede daardoor konden zij in de oliecrisis beter stand houden. In deze chaotische tijd van verandering vindt scenariodenken verder haar weg naar het bedrijfsleven. Niet als middel om de toekomst te voorspellen, maar om beter met onzekerheid om te gaan. Op deze manier vermijden we risico’s niet, maar houden we er juist rekening mee. Je ontwikkelt namelijk een game plan hoe je kansen waarmaakt en potentiële bedreigingen afwendt voordat de daadwerkelijk situatie zich voordoet.

De sleutel tot succes wordt zo een lopend proces van onderbouwd vooruitkijken, anticiperen, strategische acties, evaluatie en weer aanpassen.

Hoe scenario’s zelf in te zetten?

Leren anticiperen is vergelijkbaar met schaken. Een geoefende opponent verandert door zijn zetten voortdurend het spel, waardoor je als beginnende speler voortdurend verliest. Leren schaken doe je ook niet 1-2-3. Het is experimenteren, falen, evalueren, leren. Maar er komt een moment dat je het spel doorkrijgt, verschillende scenario’s uitdenkt en anticipeert op de volgende stap van je tegenstander: schaakmat!

Scenarioplanning is een volwassen wetenschap en er zijn boeken vol over geschreven. Ik heb ook niet de illusie dat ik je dit in één artikel haarfijn kan uitleggen. Aan de andere kant wordt er door dure consultancybureaus, met langlopende scenariotrajecten, veel te ingewikkeld over gedaan. Simplistisch gezien worden de volgende stappen genomen.

1. Definitie van de vraag

Eerst neem je je eigen organisatie goed onder de loep. Waar komen we vandaan? Waar staan we nu en wat vinden we belangrijk? Dit om zo de strategische vraag te achterhalen die je wilt beantwoorden. Wat is de stip op de horizon, het tijdsbestek van de analyse en welke inzichten heb je nodig om goede beslissingen te kunnen nemen?

2. Verkenning externe omgeving

Naast het huidige beleid dat we willen toetsen aan de toekomst is het natuurlijk verstandig om te achterhalen of er al onderzoek is gedaan dat als uitgangspunt kan dienen. De belangrijkste stap is natuurlijk het verkennen van de externe omgeving. Begin dan niet gelijk met speuren in de directe omgeving. Definieer eerst wat de maatschappelijke trends zijn: in wat voor wereld leven we en hoe heeft dit zijn weerslag op het gedrag van de consument? In belangrijke gebeurtenissen, feiten en cijfers moeten we speuren naar terugkerende thema’s en patronen die een trend zouden kunnen vormen.

3. Analyse van de drijvende krachten

Na deze verkenning is het noodzakelijk om uit de gevonden patronen maximaal 10 kernonzekerheden of kernontwikkelingen te definiëren, waarvan we aannemen dat dit drijvende krachten vormen van verandering in de marktsituatie.

4. Het bouwen van scenario’s

De drijvende krachten vormen de input van de volgende fase. Door deze door te radicaliseren en te denken in extremen, creëren we zo het speelveld. Een hulpmiddel is een scenario-matrix, waarin we de verschillende uitersten van een ontwikkeling tegen elkaar kunnen zetten. Zo ontstaan verschillende scenario’s waarbij we kunnen uitdenken wat de implicaties zijn en de bijbehorende acties van ieder scenario.

5. Strategische keuzes en actieplan

Nu wordt het tijd de scenario’s op de besluitvorming los te laten en te achterhalen wat het plan wordt: wat zijn de strategische keuzemogelijkheden om kansen waar te maken en bedreigingen af te wenden? En hoe maken we de bedrijfsstrategie toekomstbestendig voor de verschillende uitgedachte scenario’s?

6. Monitoren signalen en communicatie

Vaststellen hoe we nieuwe trends gaan herkennen en op welke manier we veranderingen en signalen gaan monitoren. Daarnaast is van belang hoe we de strategische conversatie periodiek op gang houden, scenario’s bij te stellen en concrete beslissingen te formuleren wat te doen wanneer bepaalde scenario’s zich voordoen.

Bovenstaande analyse is bedoeld om een langetermijnvisie te bepalen en een context te creëren waarin managers beter met onzekerheden kunnen omgaan. De besproken stappen doorloop je ook niet in een middagje.

Scenariodenken is ook tactisch in te zetten bij dagelijkse en veelvoorkomende processen. Hoe gaan we als webcare reageren als er een bepaalde kwestie zich voordoet? Zou de NS beter communiceren bij extreme winterkou, of Alliander bij een grootscheepse stroomstoring, als zij dit scenario met bijbehorende verantwoordelijkheden beter hadden uitgedacht? Welke beslissingen en acties gaan we nemen bij te veel spin-off in een campagne of juist bij te weinig aandacht? Wat zouden verschillende gebruikersgedrags-scenario’s zijn bij belangrijke veranderingen op de website?

Experimenteren, evalueren, anticiperen

Onze kennis en ervaring liggen in het verleden, maar onze beslissingen zijn voor de toekomst. Hoewel de toekomst niet voorspelbaar is, blijft het nog wel voorstelbaar! Een gedegen analyse van de omgevingsfactoren en het ontdekken van drijvende krachten die leiden tot veranderingen, zowel buiten als binnen de organisatie, zijn wat mij betreft een must voor 2014.

Wat is voor jouw organisatie de grootste kernonzekerheid of -ontwikkeling die gaat leiden tot veranderingen?